Historias de esfuerzo de emprendedores y PyMEs (casos reales)

Hablar de PyMEs es hablar de empresa familiar. En México aproximadamente el 80% de las empresas son familiares y proporcionan la mayor cantidad de empleo a la población; impactan de manera importante no sólo en el ámbito económico sino en lo social, cultural, político y psicológico. Empresas como Cemex y Bimbo son claros ejemplos de los niveles de poder, liderazgo y crecimiento que pueden tener las empresas familiares bien administradas.

La empresa familiar es una forma de organización compleja. En dicha organización, la empresa, la familia y el patrimonio se empalman, se confrontan, se enriquecen o se destruyen, de tal manera que podemos observar en ocasiones comportamientos de los integrantes de la empresa que dan prioridad a la familia qué llevadas al exceso generan nepotismo, o que dan prioridad al desempeño económico, que llevados al límite convierten a la familia en un recurso más de la empresa.

No obstante su importancia, la empresa familiar ha sido insuficiente y parcialmente estudiada. Por ello, queremos presentar este ciclo de historias de emprendimiento y de empresas familiares quienes, la mayoría de las veces con recursos limitados y crisis permanentes, buscan la forma de mantener dignamente familia y terminan siendo sustento y subsistencia para una buena parte de la sociedad a la que dan empleo.

La empresa familiar es una forma de organización compleja. En dicha organización, la empresa, la familia y el patrimonio se empalman, se confrontan, se enriquecen o se destruyen.

El caso de la fábrica de piloncillo (el conflicto por el cambio generacional).

CAPINAY – Cañas y Piloncillos de Nayarit. Los orígenes de esta empresa son de los años 60 cuando nació una pequeña empresa conocida como “trapiche†dedicada a la fabricación de piloncillo, que es la forma más elemental del azúcar de caña. La historia está definida en dos etapas importantes: Una con la familia García como única propietaria del trapiche y administrada desde 1980 por el señor Juan Francisco García (hijo del fundador), y otra posterior con la nueva sociedad Mercantil formada en el 2001 con la integración de la mitad del capital privado aportado por el señor Juan Francisco y la otra mitad aportada por un organismo del sector público dentro de la banca de desarrollo (FIRA).

La relación con los trabajadores era directamente personal y se contrataban exclusivamente para la Zafra. A los productores cañeros les habilitaba con recursos económicos para sembrar la caña y de esa forma garantizar el abasto de la materia prima. El proceso productivo era de la siguiente forma: la recepción era manual, la producción era manual y con maquinaria muy sencilla, el empaque era manual y a destajo, el control de calidad era totalmente en base al punteador (una persona con mucha experiencia que le daba el punto a la miel, de ahí su nombre) y se producían aproximadamente 30 toneladas de piloncillo por semana, finalmente la relación con los clientes era a través de intermediarios que vendían generalmente el piloncillo a comisión.

Con el tiempo, ante la evolución del mercado del piloncillo y el avance de los competidores, el proceso productivo artesanal de la empresa comenzó a ser un lastre para su desarrollo, dado que la forma tradicional donde todo se hacía manual con herramientas y equipos muy rudimentarios daban como resultado una producción muy reducida y la calidad del producto apenas cubría los requerimientos mínimos para el consumidor del mercado nacional. La distribución era lenta, con tiempos elevados para cubrir los pedidos del cliente, con condiciones muy desfavorables en cuanto al establecimiento del precio del producto, llegando a vender por debajo de los costes de producción con el fin de desplazar el producto.

Segunda etapa.  La presión de la competencia en el mercado del piloncillo obligó a Don Francisco a plantear una estrategia basada en la innovación tecnológica en el proceso de fabricación, con el objetivo de elaborar un producto de calidad y con volúmenes suficientes para alcanzar costos que les permitieran fijar un precio para competir en los mercados, no nada más local y regional, sino también nacional e internacional. Para ello invitó a otros productores de piloncillo de la región con quienes constituyó en el año 2001 (CAPINAY) Cañas y Piloncillos de Nayarit SPR de RL, ubicada en el municipio de Ahuacatlán, Nayarit.

La empresa CAPINAY surge entonces ante la necesidad de producir piloncillo con calidad de exportación y poder emprender su comercialización en otros países por la caída del precio del mercado nacional. 

Continuar con la misma forma de producción no iba a resolver ningún problema, sí no por el contrario, se consideraba que los pudiera agravar, por lo que se propusieron construir unas instalaciones cuyas condiciones de higiene y limpieza la distinguieron de los trapiches tradicionales mexicanos, lo que marcó un antecedente de calidad en la industria tradicional del piloncillo.

El producto anteriormente se vendía a granel, sin higiene, sin control en el proceso de elaboración y expuesto a la contaminación del medio ambiente, hoy día la empresa ha innovado en la venta y distribución de su producto utilizando un diseño atractivo mediante una bolsa transparente con zipper, de 500 gramos y un kilogramo, lo que hace más fácil de almacenar y conservar el producto en porciones pequeñas.

La capacidad de producción instalada le permite fijarse metas de 10 toneladas en promedio por día, lo que representa unas 240 toneladas mensuales de producción y aproximadamente de 1,400 a 1,500 toneladas de piloncillo por Zafra.

Una característica de la empresa es que se rige por dos ciclos: el de Zafra, que dura aproximadamente seis meses (conforme al ciclo agrícola de la caña) y el de mantenimiento, que abarca los restantes 6 meses. Durante la Zafra emplean entre 60 y 70 trabajadores, quienes trabajan 6 días a la semana durante 3 turnos diarios.  En el periodo de mantenimiento su plantilla se reduce a 15 trabajadores, mientras que el resto del personal sale de la planta conservando la oportunidad de regresar en la siguiente temporada.

Actualmente al frente de la gestión de la empresa se encuentra Don Francisco, como presidente del Consejo de administración y su hijo como Gerente General, quién tiene una formación profesional de Ingeniero Electromecánico con estudios de Posgrado.

A pesar de su desarrollo tecnológico, actualmente la empresa no cuenta con un manual de funciones, por lo que los puestos, actividades y facultades jerárquicas se ajustan a como se hacía en los antiguos “trapichesâ€. La estructura organizativa permite el funcionamiento regular que, aunque funcional, es una forma muy informal, pues todo sigue basándose en la lealtad y la confianza de los trabajadores con el dueño de la empresa, que establece un compromiso recíproco con ellos para cumplir sus promesas. Existe un contacto directo de Don Francisco con los operarios, lo que ocasiona que estos no quieran responder a las directrices de sus supervisores. La relación con Don Francisco también resulta autoritaria, pero está tan cubierta por las propias cualidades del líder, que su dominación es aceptada como parte natural de la relación patrón-trabajador.

Don Francisco, como propietario, gestor y familiar (ya que es el hijo del fundador), además de encargarse de los conflictos propios de la gestión, busca armonizar el ambiente familiar y cuidar sus intereses económicos, pero también mantiene la visión de la empresa con la firme intención de transferirla hacia una 3ª generación de productores, con la continuidad de sus propios principios y valores, aunque de momento no lo hará por qué piensa primero consolidar el proyecto y después esperar la incorporación más decidida de sus hijos .https://italia-farmacia24.com/comprare-viagra-per-donna-senza-ricetta-online/

Sin embargo, cada día está más cerca el momento de la sucesión dentro de la empresa, lo que ha ocasionado diferencias de juicio entre Don Francisco, quien es el presidente del Consejo de administración, y su hijo quien es el Gerente General de la empresa, llegando ambos a dar instrucciones opuestas para resolver una misma problemática, lo que ocasiona confusiones y tensa las relaciones en la empresa y en la familia.

Quedan aún en el aire las preguntas ¿cómo abordará Don Francisco el cambio generacional? ¿cómo evitará ser un lastre para el desarrollo de su empresa, pero sin dejar de ser una guía y referencia para su futuro desarrollo?

Bibliografía: Empresa Familiar (casos)
Red mexicana de investigadores de estudios organizacionales, 1ª edición, diciembre 2009.